《精實創新快思慢決的開發技術》



取法豐田，哈雷機車、福特汽車都在用！

比對手快一倍，成功率提升400%的創新戰略

管理大師 彼得?杜拉克有句管理名言「不創新，就等死」，一語道破了，企業追求永續經營，創新的勢在必行，但這卻是管理者最難的決策之一。

「精實創新」這套體系是由密西根大學艾倫?沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法研發而成，根據導入企業的成果報告，其開發效率平均提升了四倍，開發時程幾乎縮短了一半，並大幅降低了失敗的風險。

「精實創新」顛覆了傳統創新事事講求速度的原則，而強調盡可能延遲「決策定案」的時間點。乍看之下，難免質疑這做法是否符合效率，然而就結果來看，確實提升了整體的開發效率！

本書第一部以松坂工業這個製造食品加工機具的虛擬企業故事，看一個實行精實生產管理有成，卻面臨創新難題的公司，如何應用精實創新來翻轉公司的創新流程與效率；第二部解析實踐精實創新的三大關鍵與導入作法；第三部完整記錄４家導入企業的真實案例。

沒有永遠的明星產品，柯達這個百年老店衰敗的前車之鑑，猶然在目。Google、Apple、Amazon這些企業巨人，從不以今日成功自滿，持續追求創新無止境。

追求對手無法取代的優勢，就從創新開始！

【導入精實創新的真實案例！】

★福特汽車，開發時程縮短百分之四十（全新車體的開發縮短百分之五十）。

★哈雷機車，年開發機種數從原先的0.74機種，倍增到4.5機種，提升六倍之多！

★PING高爾夫球具製造公司，以不增加開發人員而大幅提升開發數達六倍，開發時程減半！

★Teledyne Bensos海底探索系統製造商，開發時程從18個月縮短為9個月，開發時程減半！

The TOYOTA Way (豐田模式)作者特別推薦

他體認到許多企業在導入精實產品開發時，需要一本能提供導入實例的入門書，因而精心撰寫了本書，十分推薦給積極推動創新的讀者們！－密西根大學教授 傑弗瑞．萊克Jeffrey K. Liker

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  
  稻垣 公夫（INAGAKI KIMIO）
  
  Globaling公司 董事長
  
  Goal-System Consultants Inc. 顧問
  
  INX公司 顧問
  
  1951年出生。東京大學工學部畢業，密西根大學工學部研究所IE?OR學科碩士。就職於NEC（日本電氣），歷任製造管理部部長、美國NEC副總裁。並曾任Jabil Japan董事長。之後在協助出版《目標》(伊利雅胡•高德拉特著)的機會下，及早注目TOC（制約條件的理論）的想法，首次將此概念實際介紹到日本國內，至今已普及於全國。2010年設立Globaling公司，主要以製造業為對象，從事精實產品開發與經營戰略的顧問業務。
  
  主要著作有《TOC革命》、《EMS戰略》等，並譯有《豐田模式》、《豐田產品開發系統》等書。
  
  審校者
  
  李兆華
  
  大同工學院 化工系畢業。
  
  歷任水泥廠、鋁門窗廠現場工程師。
  
  1988 年進入汽車廠後歷經教育訓練、總務、現場主管等職務。
  
  1999 年起專任公司 TPS 推展工作，對自公司與協力廠商展開TPS 改善活動。
  
  為有效率地展開 TPS 活動，曾企畫、參與多本 TPS 相關書籍的出版，以為輔助教材。如學習觀察、豐田改善直達車、微改善變革、超圖解自働化等。現任明流經營管理顧問公司董事。
  
  





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  譯者介紹

  
  
  
  
  吳廣洋
  
  日本國立筑波大學視覺設計研究所碩士。
  
  曾任職國瑞汽車公司近30年，譯有《解讀TOYOTA的成功模式》、《追求超脫規模的經營：大野耐一談豐田生產方式》等書。現任引興精實管理顧問公司顧問。
  
  
  
  

精實創新快思慢決的開發技術－目錄導覽說明

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  第I部
  
  裁員還是維持成長，社長的兩難？
  
  從精實生產到追求精實研發之路 .................................................19
  
  序 章................................................................................................................20
  
  背景............................................................................................................ 20
  
  主要登場人物...........................................................................................22
  
  第一章 社長的決策..................................................................................23
  
  社長的抉擇：裁員？ 或是維持成長？................................................23
  
  第二章 沒有航海圖的出航....................................................................38
  
  如何將「抵抗勢力」翻轉為助力？.....................................................38
  
  從「生產革新」找出手法......................................................................48
  
  發現航海圖...............................................................................................54
  
  年輕菁英降低「庫存工作」的方法.....................................................63
  
  第三章啟動產品開發革新....................................................................68
  
  一位掌握產品開發革新關鍵者的提案.................................................68
  
  第一個門檻是「如何活用強力有效的工具」......................................73
  
  容易被忽視的「指導者培育」，也應刻意著力..................................77
  
  第四章導入精實創新手法....................................................................80
  
  熟習精實創新的主軸「set base 開發」.................................................80
  
  試行開發案的啟動...................................................................................89
  
  以參展「上海食品加工機械展示會」為目標....................................95
  
  從「當地實物」感受具體的顧客價值.................................................98
  
  從多個並行案歸納出最終案的方法.....................................................100
  
  試作機能通上電源嗎？緊張的評估會議............................................107
  
  審判日：上海展示會..............................................................................111
  
  第五章勝利的美酒..................................................................................111
  
  何謂「總工程師制度」............................................................................113
  
  第II部
  
  實際推展「精實創新」 ..............................................................................121
  
  第六章為何現在必須推動「精實創新」.........................................122
  
  「生產革新」的概念如今已擴展到服務業..........................................122
  
  蘋果昭告了「創新」的重要性.............................................................124
  
  為何以往的開發方法已經不行了.........................................................127
  
  陸軍退伍的研究者發現了「精實創新」..............................................129
  
  目前是全面性普及的開端......................................................................131
  
  第七章精實創新的基本概念...............................................................133
  
  以四個要素及「LAMDA循環」為基本........................................133
  
  風行海外的基礎工具「A3報告書」...................................................138
  
  透過A3共享開發上的知識.................................................................143
  
  第八章精實創新的基礎① set base 開發...................................147
  
  在設計構想階段不夠努力的話，將招致龐大的浪費.......................147
  
  循序漸進歸納的Set base 開發..............................................................150
  
  將開發區分為兩階段來思考..................................................................155
  
  延緩決策時間，使致命的「重新來過」機率歸零...........................158
  
  以「Trade off 曲線」探索更廣泛的設計空間....................................161
  
  留意設計參數的「相互作用」...............................................................168
  
  統合個別的學習圈...................................................................................172
  
  歸納並行案的「統合會議」....................................................................176
  
  產品規格應漸進式地趨於精細.............
  
  

前言

「精實創新」是一種新思維的開發手法，如今已逐漸受到眾多歐美企業的青睞。

這套體系是由密西根大學艾倫?沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法所研發出來的，自一九九○年代後半起，便開始受到美國企業界的注目。和全球數以萬計的企業已導入的「精實生產（豐田生產方式）」比起來，精實創新當然還無法相提並論。但也已有報告指出，導入此一體系的企業，其開發效率平均提升了四倍，開發時程幾乎縮短了一半，同時也大幅降低了失敗的風險。

以哈雷機車為例，二○○四年前後，該公司面臨了「若不及時有效地提升新製品開發效率，將難以持續成長」的關鍵時刻，而當哈雷機車適時導入精實創新之後，短期內即達到了六倍的機種數開發實績，哈雷也因此得以維持高度成長。

「精實創新」的做法，可說是顛覆了傳統開發活動的常識。「開發初期同時檢討多項方案」、「一開始先不嚴謹規範產品規格」――亦即盡可能延緩「決策定案」的時間點。乍看之下，難免質疑這做法是否符合效率，然而就結果論來說，確實可提升整體的開發效率！

「開發能力」左右企業的命運

這樣的產品開發手法，為何在現今顯得極為重要呢？

目前，日本企業面臨的最大課題，便是「即使擁有強大的製造能力，卻無法直接與業績掛勾」。上個世紀九○年代中期前，日本企業曾以精湛的技術能力打造出產品的差異化，以強大的競爭力了席捲全球市場。然而，在其後的十數年間，卻難以擺脫低迷不振的深淵，市占逐漸受到外國企業的侵蝕。以電子產品來說，就遭逢了美系的蘋果、思科，以及亞系的三星、LG等新興勢力的雙面夾擊，業績至今已下滑到一蹶不振之境。

這些外國企業與日本企業相較，其實並非握有更精湛的技術能力。如今，要在全球市場擁有一席之地，一定程度的技術、製造能力已是「基本前提」，以技術為根基的生產、製造實力，已經成為角逐全球市場的競爭力入場券。時至今日，只憑「巧藝製造」以尋求差異化的時代，顯然已經落幕了。

自今而後，「製造什麼商品」――也就是說，「開發能力」將左右著企業的命運！

最明顯的實例應該就是蘋果吧，該公司於○七年僅以一款iPhone擠身手機市場，卻在瞬間拿下了極高的市占率。蘋果把製造的部分全委託給台灣的EMS（委託製造廠商），卻能創造十兆日圓的營業額，以及百分之三十的輝煌營業利益。如此令人驚艷的獲利，除了強大的市場行銷能力之外，可說完全歸功於精準掌握顧客價值的「開發能力」。

全球各地的企業，一直都在追求高度提升開發能力的手法。許多企業運用CAD、電腦實境虛擬之類的IT工具，或是抱持莫大期待而導入「Phase gate」等「科學性管理手法」，卻仍難以達到一貫性的開發成果。甚至反而為了「管理」必須花費許多時間製作大量與開發無關的文書資料，以致拖累了開發效率，使得開發團隊筋疲力盡。這些手法根本已成為浪費的溫床。

要破除這種現象，顯然必須從根源改革開發程序。亦即，在「生產革新」之外，還要注入「產品開發革新」的思維。這蘊含了兩個標的：①大幅提升產品開發的生產性與設計品質，同時縮短開發時程，②增加產品的創新性，以大幅提高顧客價值。

①之所以必要，是因為要在成熟市場維持成長的話，就一定得增加機種的開發數目。例如，某些在先進國家已達需求飽和的產品，為了擴販便必須開拓新興國家的市場。然而，這樣的產品若是維持原貌送進新市場的話，可能也會因不符消費者需求而賣不出去。因此，增加機種的開發數目是理所當然的途徑。

而②的典型範例，就是前面提過的蘋果。精實創新的特徵，不僅在於加速開發的生產性，更著重於確實提升產品的創新性。

此刻，就是最佳時機

有關精實創新的著作，在美國大約已出版了十冊，然而以日文呈獻給讀者的，則僅有筆者於○七年翻譯的《豐田產品開發系統》一書而已。而且，那是一本有相當厚度的專業書籍，至今還沒有一本淺顯易懂的入門書籍，所以在日本，一般人大都尚未聽過所謂的精實創新。難得有豐田汽車發展出這麼優異的產品開發手法，在日本卻還鮮為人知！為了匡正這種現象，本書於焉誕生。

本書由三個部分構成。第一部，以某食品加工機廠商為舞台，是篇企業小說風格的故事。為使讀者易於理解精實創新的概要，字裡行間僅列入幾個關鍵的要素。但即使只讀這一部分，也能夠大致理解精實創新是怎麼一回事、有什麼樣的效果，以及該如何正確導入。

第二部則詳細剖析了精實創新的各項要素。針對如「set base開發」、「總工程師體制」等精實創新的基本構成要素，做了進一步的說明。

最後的第三部，則列舉了導入精實創新後獲得豐收的企業實例。在這一部分，針對美國四家企業的導入實例，做了言簡意賅的介紹。

對於只想了解精實創新概要的讀者，只讀第一部也就夠了。想要詳細探討的讀者，若能全書讀過一遍，想必更能獲得深刻的理解。

本書所敘述的手法，不僅適用於製造業，對服務業等所有業種，相信也都能產生助益。為使製造業領域以外的廣大讀者，也能輕鬆地理解本書的想法，在遇到某些較為專業的製造業語彙時，都會視需要添加注解。

藉由本書的出版，期待日本國內能夠對精實創新投入更多的關心，也希望更多的企業能實際導入這種優異的手法。此刻，就是最佳時機！日本企業歷經了金融風暴、東日本大地震、日幣高漲、歐元危機等等苦難，如今若不能急速提升開發能力、圖謀持續成長，將沒有未來可言。這也表示了，對日本企業而言，「產品開發革新」從未顯得如此重要！

現金券 哈雷機車就是這樣成功的

危急情況下的經營決策

機車起源於一九○三年，由兄弟兩人和一位朋友，三人在自家後院的儲藏室內替腳踏車裝上了一顆小型引擎，誕生出第一台哈雷機車。後來，美國陸續成立了許多製造機車的公司，但在不久後卻因遭遇經濟大恐慌，使這些公司幾乎消失殆盡，只剩下哈雷和印地安兩家。後來印地安公司也在一九五三年不支倒閉，哈雷就成了美國碩果僅存的機車廠。

一九六九年，AMF公司收購了哈雷，然而，AMF的幹部並不了解哈雷的事業特性，一心只想著早日賺錢，不願對產品開發與品質管理進行投資，只在提高產能方面下功夫。結果，品質低劣的哈雷機車充斥市面，對哈雷機車品牌形象造成極大的傷害。到了一九七○年代後半，AMF覺悟到已不可能再在哈雷身上榨取利益而決定脫手，但當時卻遍尋不到買家。

直到一九八一年，十三位哈雷的經營幹部以個人資產合資，用MBO方式買下了哈雷機車。重新獨立的哈雷立即面臨重大的經營挑戰，幾年來持續低迷的業績，使公司不得不解雇百分之四十的員工，進行大規模的裁員。一九八五年，哈雷再次瀕臨了破產危機。

為了重振公司，擔任CEO的渥恩?比爾斯導入了豐田生產方式。從一九八五至八七的兩年間，公司便減少了百分之七十五的庫存，提高了百分之五十的生產力，降低了百分之七十的不良率。豐田生產方式讓哈雷產生了如此劇烈的變化，也因此挽救了公司。

奏效的不只是豐田生產方式而已。一九八六年，哈雷順利完成股票上市後，短期內開發了許多造型深具魅力的新機種，到一九九九年，哈雷上市銷售的車型已增加了一倍之多，品牌名聲也再次響亮起來。

只是，經歷過破產邊緣、解雇了四成員工的慘痛經驗，讓哈雷的經營階層對於擴張產能一事，就如一朝被蛇咬、十年怕草繩般，變得過度謹慎而裹足不前。然而在產品大受歡迎但產能無法因應之下，物以稀為貴的市場原理，使得人氣機種竟以高於定價的價格在市面流通。